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来源：燕梳师院
文|颜清欢 编辑/陈小泉
成立23年来，光大永明人寿的命运起伏，正是银行系险企从倚重渠道扩张到艰难转型的真实缩影。2010年，成为光大永明人寿的关键转折点，公司正式从中外合资险企转变为一家中资控股险企，开启了一段长达数年的盈利周期。然而，2022年起，公司陷入了持续亏损，2024年一度亏损超17亿元。
从银保合作的“金钥匙”到持续亏损的泥潭，眼下迎来新掌门人，光大永明人寿正经历一场艰难的转型之路。
“新掌门人”落定
12月5日，国家金融监督管理总局天津监管局发布任职披露，核准张晨松光大永明人寿董事长的任职资格。
值得注意的是，张晨松此次“升任”并非空降。早在去年8月，他已接任光大永明人寿总经理一职。如今仅一年多时间，便再获监管核准，出任新任董事长。短短一年有余，从总经理到董事长，不仅反映出其在公司内部治理和战略推进中的关键作用，也凸显出股东方对其领导力的高度认可。
张晨松出生于1974年1月，是一名典型的专业技术型高管，走出了一条“精算匠人”到“掌舵人”的罕见路径。
早年，他在泰康人寿磨砺精算基本功，又参与华诚人寿的筹建，在行业变革的浪潮中早早练就了“从0到1”的搭建能力。2013年，他带着中、美、英三国精算师资格证书走进光大永明人寿，成为公司风险防线的“守夜人”。此后，他长期担任总精算师岗位，并于2019年升任副总经理并兼任财务负责人。
从2024年升任总经理，到2025年履新董事长，张晨松在短短一年半内实现“两级跳”，是光大永明人寿在转型攻坚期对“懂业务、通战略、能落地”复合型领导者迫切需求的体现。
而随着张晨松的晋升，总经理之位的人选也浮出水面。2025年8月4日，光大永明资产披露，经第四届董事会第十次会议决议，程锐被免去总经理职务，朱健接棒。据业界猜测，程锐或将转战光大永明人寿。
公开资料显示，程锐的职业生涯始终扎根于光大体系。他早年曾任职于中国光大集团股份公司办公厅，后加入光大永明人寿，先后在战略发展部、董事会办公室及投资管理部担任要职，历任董事会办公室副总经理、投资管理部副总经理等职务。
2014年，程锐出任光大永明资产的首席风险管理执行官。此后，他的晋升步伐明显加快：2015年6月升任总经理助理，2017年5月再次升任副总经理。2022年4月，他接棒张辉，正式出任光大永明资产总经理，执掌公司经营全局。
若猜测属实，意味着光大永明人寿即将迈入“张程配”时代。一位是深谙精算的内部技术派掌门，一位是熟悉战略与风控的资管老将。新的管理团队，或将成为公司走上稳定盈利轨道，并重塑市场竞争力的关键变量。
扭亏之路仍崎岖
张晨松接手的，是一个积重难返的经营摊子。
历年年报显示，从2013—2024年，公司分别实现保险业务收入30.19亿元、23.85亿元、31.22亿元、50.72亿元、70.81亿元、103.44亿元、117.38亿元、134.7亿元、140.88亿元、170.76亿元、194.73亿元及188.17亿元。
规模看似持续扩张，净利润却呈现“先扬后抑”的波动。2013—2024年，净利润分别为0.11亿元、0.41亿元、3.26亿元、1.23亿元、0.21亿元、0.3亿元、0.83亿元、1.23亿元、1.5亿元、-12.79亿元、-6.56亿元及-17.27亿元。由此可见，公司曾实现连续数年盈利，但近年来却陷入亏损泥潭。
以2024年为例，公司大幅亏损的原因之一在于产品结构失衡。其中，普通型寿险保费下滑14.9%，健康险下降5.4%。分红型保险因低基数暴增560.4%，被视作转型“亮点”，但细看业务构成，期交首年保费从54.78亿元骤降至16.22亿元，而趸交保费却从12.24亿元飙升至26.63亿元。这一现象暴露出公司仍在依赖低价值、一次性缴费业务冲规模、换现金流，尚未真正走上高价值、可持续的发展轨道。
高退保率侵蚀利润。银保渠道主销的中短期储蓄型产品，容易在到期后发生集中退保。2024年，公司主力产品“光大永明附加丰盛投资连结保险（A款）”的年度累计退保率高达48.41%。高退保率不仅直接造成保费流失，带来的现金流也给公司经营稳定性带来压力。
此外，外部环境亦成为拖累。由于750日移动平均国债收益率曲线下行，公司2024年提取的保险责任准备金达170.37亿元，同比大幅增长47.1%，部分支出大幅增加了营业总支出，严重吞噬了利润。
进入2025年，市场一度看到扭亏曙光。截至三季度末，公司实现0.7亿元的微薄盈利。但拆解季度表现，形势并不乐观：一季度受益于资本市场反弹，盈利3.52亿元；二季度即转亏0.74亿元，三季度亏损扩大至2.07亿元。前盈后亏的走势，几乎将年初成果消耗。若四季度未能强力扭转颓势，全年能否真正实现扭亏为盈，仍存巨大不确定性。
如何化险为夷？
张晨松的上任，恰逢寿险业从“规模扩张”向“价值创造”转型的关键期。监管层推动的“报行合一”“预定利率动态调整”等政策，本质上是倒逼险企回归保障本源，这也正是精算背景高管的优势领域。对于光大永明人寿而言，破局需从三个维度发力。
产品端的“价值重构”是首要。参考友邦人寿聚焦保障型产品的成功经验，张晨松团队需依托精算优势，设计与利率环境匹配的健康险、养老险产品。通过优化产品结构，既能降低利差损风险，又能符合监管的价值导向。
渠道端的“双轮驱动”势在必行。在巩固银保渠道合规经营的同时，需加速个险渠道建设。
借鉴中邮人寿依托邮政网点下沉市场的模式，光大永明可借助光大集团的综合金融资源，打造“银行+保险”的协同服务体系，同时通过代理人队伍专业化转型，提升高价值业务占比。
中外股东“达成共识”至关重要。新管理层需在中方股东的战略支持与外方股东的回报诉求之间找到平衡点。一方面，推动光大集团加大资源投入，解决存量高成本负债问题；另一方面，向外资股东清晰传递其转型路径，以阶段性成果稳定其信心。
总之，张晨松坐镇光大永明人寿，无疑释放出积极信号。然而，真正考验才刚刚开始。
他能否重建市场信心，平衡好中外股东利益，带领公司走出低价值增长的惯性，将决定这家合资寿险公司能否真正迎来转机。
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